L’union ne fait pas seulement la force. Dans une entreprise comme dans d’autres domaines, s’unir c’est accroître la compétence, l’intelligence, la crédibilité.
S’associer c’est rechercher la complémentarité, c’est se nourrir de la diversité des autres. C’est réaliser un projet, un rêve avec l’assurance de partager avec ceux qui y sont impliqués, une expérience humaine intense. C’est comprendre qu’il y a un partage non seulement des rôles et des responsabilités mais aussi des idées et des aléas de la vie de l’entreprise.
Ce n’est pas seulement s’appuyer sur des compétences professionnelles complémentaires. C’est aussi aller au devant de personnalités ou d’expériences différentes. Et d’avoir la certitude que construire une entreprise à plusieurs a davantage de chance de réussite.
En s’associant on est à l’opposé du solitaire immergé dans son univers qui finit parfois par se croire infaillible parce que la seule référence c’est lui-même. Au risque de finir par assister impuissant à l’effondrement de sa société.
Combien d’entreprises sont en difficulté faute de réaction ? Etre dirigeant réclame de vastes compétences. Vouloir les rassembler sur les mêmes épaules est de plus en plus inconciliable.
Créer ou reprendre une entreprise demande de l’audace et un certain sens du risque mais certainement pas d’improvisation. Ce temps est révolu.
La question principale n’est donc plus « pourquoi s’associer ». Les principaux avantages sont depuis longtemps bien connus :
compétence ou expérience complémentaire
fonds plus importants
personnalités multiples
répartition des tâches et responsabilités
réflexion commune, regards différents
soutien et émulation collectifs de l’équipe
crédibilité renforcée
davantage de chance de réussite
Celui ou celle qui en doute encore n’est finalement pas « soluble » dans un travail collectif.
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Etre un bon associé exige des qualités psychologiques et sociales.
En premier lieu, il est crucial de bien se connaître. Cela implique donc un travail personnel, de la lucidité et de l’honnêteté intellectuelle (pour vraiment réussir une analyse exhaustive). Ignorer ce point, c’est prendre le risque de ne pas répondre correctement aux questions « pourquoi et pour quoi faire un associé ?». Avec au bout un fort risque d’échec. On ne peut pas faire l’impasse de cette première étape qui consiste à faire le point sur ses compétences, lacunes, qualités et défauts.
L’une des grandes qualités à posséder est certainement de savoir écouter ses interlocuteurs. Sans cette qualité comment comprendre les motivations personnelles et professionnelles ? Comment définir les rôles de chacun ? Travailler collectivement demande de l’attention, voire une certaine empathie. Cela suppose aussi une grande exigence de franchise et de transparence. Chacun doit avoir la certitude de bien se comprendre et surtout d’écarter toute ambiguïté dans quelque domaine que se soit.
Une certaine rigueur est un atout supplémentaire pour définir les responsabilités, le cadre de travail. Les réunions doivent en principe être régulières, avec des objectifs clairs et des décisions qui doivent l’être tout autant. Si l’un des associés a tendance à fuir ces formalités l’équilibre de l’équipe peut en être affecté.
Une sensibilité collective bien comprise est évidement nécessaire. « Tirer la couverture à soi », se décharger sur l’autre au moindre accroc ou le dénigrer font partie des comportements à bannir. Un associé pourvu d’un esprit individuel marqué condamne à plus ou moins brève échéance la vie d’une équipe. Même en cas de désaccord compréhensible, la solidarité et le sens aigu du dialogue doivent impérativement l’emporter. Si les associés peuvent avoir des objectifs différents (d’ordre personnel notamment), ils doivent se souvenir qu’ils ont la responsabilité de conserver une grande unité s’ils ne veulent mettre en péril leur entreprise.
De même, une relation forte et une grande cohésion ne sont possibles que si les associés éprouvent l’un envers l’autre de la considération sincère et du respect. C’est une évidence dans n’importe quelle situation relationnelle (personnelle ou professionnelle). Et il n’y a aucune raison pour que les associés ne fassent l’impasse sur cette nécessité humaine.
Reconnaître et apprécier les qualités d’autrui est le ciment qui garantit dans le temps la pérennité d’une équipe.
Enfin savoir détecter les compatibilités de personnalités avant de s’associer est une approche décisive pour dessiner une équipe soudée, performante et fiable. C’est l’un des grands défis de l’association. Autant l’accepter (même si on connaît au départ ses associés, qu’ils soient ou non de la même famille) et tenter, à défaut de réaliser un choix sans risque, de définir les profils à privilégier en fonction de sa propre personnalité.
Dans votre annonce, une rubrique vous permet de présenter votre profil. Une autre, de décrire le profil de l’associé recherché.
Co-diriger une entreprise est évidement une aventure enthousiasmante, qui réclame - nous l’avons vu - des qualités humaines et professionnelles incontestables.
Mais le fait de s’entourer de personnes aux compétences et aux qualités désirées n’est pas un gage suffisant pour pérenniser un projet.
Les déceptions, plus ou moins précoces et brutales, sont toujours possibles. Passé les premiers moments de complicité et de partage, les rapports entre associés peuvent devenir conflictuels.
Les relations qui semblaient pourtant claires et sincères au début peuvent par exemple tourner à l’incompréhension si les attributions sont insidieusement remises en cause.
Une vision opposée sur la stratégie à suivre est aussi une cause classique de conflit. Ou bien la place attribuée à la rémunération : pour des raisons diverses, une personne peut rapidement privilégier sa rémunération, alors qu’une autre affecterait une partie des bénéfices à l’investissement. Et puis quelle suite à donner si un associé désire partir ou si un nouvel entrant veut s’intégrer ? Que faire en cas de divorce, de décès ?
Ces sujets sont encore plus épineux si les associés, au nombre de deux, ont une répartition égale du capital.
C’est avant la constitution définitive d’une équipe que les sujets, y compris les plus sensibles, doivent en toute transparence être abordés. En voici trois de grande importance :
En tout premier lieu, il convient de savoir qui est LE responsable. L’entreprise ne peut pas avoir plusieurs patrons. Pour les associés comme pour les clients et les salariés aucune ambiguïté n’est acceptable. Non seulement dans le travail quotidien quelques uns peuvent profiter d’une situation de flottement (je m’adresse à X et comme la réponse ne me convient pas je reformule la question à Y). Mais plus grave encore, les associés peuvent entrer en conflit plus facilement si les rôles ne sont pas acceptés et écrits.
Définir avec exactitude le rôle et le poste de chacun. Inutile de faire plaisir à l’un ou à l’autre, le mieux est de reconnaître les compétences professionnelles et psychologiques respectives. Cette étape de grande importance ne doit pas être vécue comme une négociation mais comme une évidence. Si ne n’est pas le cas, il faut se poser des questions sur l’avenir, lorsque les difficultés quotidiennes apparaîtront. Chacun doit tout naturellement trouver sa place, même si un autre associé peut partiellement le remplacer en cas d’absence.
La rémunération ne doit surtout pas être un sujet tabou. C’est trop souvent le cas (c’est un sujet culturellement difficile en France). Dans ce domaine, l’équité doit primer impérativement si on veut éviter des rancœurs ou des malentendus ultérieurs. Le plus sage est certainement d’éviter des disproportions trop flagrantes entre associés.
En plus des statuts habituels de l’entreprise, les associés peuvent utiliser un pacte d’actionnaires (pour les S.A. et S.A.S.) ou d’associés (pour les S.A.R.L.).
Ce pacte est une solution intéressante pour prévenir quelques uns des conflits qui touchent de nombreuses sociétés. Ou tout simplement pour clarifier ou garantir des réponses aux situations possibles ou prévues.
Le pacte d’actionnaires ou d’associés est un contrat écrit sous seing privé qui peut rester secret.
Quoi qu’il en soit, le recours à un professionnel est recommandé afin que chacun vive une association en pleine confiance et en toute sérénité.
Parmi les sujets possibles, quatre vous sont présentés ci-dessous. Ils ne sont évidement pas les seuls.
Médiation : un conflit grave entre deux associés à parts égales peut mettre en danger la vie de l’entreprise.
C’est un risque important qui est la conséquence d’un accord égalitaire des associés.
La solution courante est de pouvoir faire appel à un médiateur. Son rôle est de tenter une issue favorable au conflit avant qu’il ne dégénère véritablement.
Exclusion : un manquement grave, un défaut d’objectif peut être aux yeux des associés un justificatif suffisant pour exclure un associé.
Un exemple : imaginons que dans une entreprise agro-alimentaire l’origine et la garantie des matières premières ne tolèrent aucun soupçon et que la moindre défaillance sur ce sujet soit un drame pour la société. Dans ce cas les associés peuvent établir en commun accord une liste des « fautes impardonnables » qui sanctionneraient immédiatement leur auteur.
Les sanctions de fautes ne sont pas les seuls sujets : tout autre évènement susceptible de modifier la relation entre associés peut constituer une cause d’exclusion.
En cas d’exclusion les associés restants doivent racheter (à un prix fixé à l’avance) les parts désormais à vendre.
Distribution des bénéfices : une procédure d’affectation de bénéfices peut être définie afin de répondre aux attentes de chacun. Par exemple, il est possible de définir un palier au delà duquel une certaine somme est attribuée à une activité ou à un projet.
Préemption : en cas de départ, un associé doit prévenir impérativement ses homologues. Ainsi, ils peuvent racheter en priorité les parts à vendre. Ce principe garantit une certaine pérennité concernant la stabilité et la solidarité entre associés.
N’hésitez pas à préciser clairement une contrainte ou une obligation dans votre annonce : vous gagnerez du temps et de la clarté.
Faire le choix de s’associer s’impose rapidement. En revanche définir puis choisir des personnalités pour former une équipe demande davantage de recul.
Une chose cependant est certaine : la recherche de la multiplicité des personnalités - comme des compétences - est un atout précieux. Elle permet de s’adapter et de prendre le meilleur face aux nombreux défis qui jalonnent la vie de l’entreprise.
En créant ou reprenant une entreprise, ne vous contentez pas de quantifier les compétences professionnelles acquises ou à créer. Vous devez également définir les besoins de votre activité en terme de personnalités. Par exemple :
« Notre activité réclame de recevoir régulièrement des clients. Nous devons également négocier, parfois à l’étranger, les termes de contrats délicats sans oublier de prendre en considération la culture de nos interlocuteurs. Avons-nous toutes les chances de former dans les meilleures conditions une équipe unie et complémentaire ? »
Mais comment savoir dans quelle mesure un technicien au profil introverti s’accordera avec un vendeur qui lui a toutes les chances d’être extraverti ?
Pour vous aider dans vos recherches des sociétés spécialisées existent. Elles utilisent des outils spécifiques pour aider à former une équipe équilibrée et performante.
Dans les prochaines lignes seront présentés certains traits de la personnalité ainsi que quelques unes de leurs manifestations.
Indépendamment de votre parcours professionnel, votre personnalité est à la source de vos relations et de vos réflexions.
Prenons un individu qui anime une équipe de manière dirigiste : il ne peut obtenir les mêmes résultats qu’un autre qui encourage la créativité avec son lot (accepté ou provoqué) de réflexions intenses et parfois contradictoires.
Utiliser des méthodes managériales dernier cri n’influence que de manière superficielle le résultat. L’essentiel est dans la personnalité de l’animateur … et des « animés ». Une relation basée sur une posture superficielle ne tient pas longtemps la distance. La véritable personnalité de « l’imposteur » finit tôt ou tard par être découverte par son entourage.
Ces évidences doivent vous convaincre de connaître au mieux votre personnalité en y extirpant les forces et faiblesses. De cette façon, vous mesurez les conséquences qu’elles ont sur votre activité professionnelle.
A l’image de la liste qui suit, vous pouvez énumérer les qualités qui s’imposent dans votre activité et compléter les compétences professionnelles et psychologiques :
animer une équipe, une réunion,
nouvelle rencontre, relation
organiser un déplacement, un rendez-vous,
sens de la négociation, du compromis, du résultat, rassurer
Un trait de la personnalité le plus facilement décelable y compris dans l’attitude physique est sans conteste le rapport qu’entretient un individu avec son environnement. Des différences très marquantes peuvent s’observer dans des situations diverses. Alors que certains s’expriment avec aisance et cherchent un échange, d’autres ont une prise de parole plus rare et ne participent qu’avec mesure.
A l’image de la personnalité, on retrouve parfois une certaine correspondance avec l’exercice d’un métier : il est plus fréquent par exemple de rencontrer un commercial extraverti qui attirera facilement l’attention sur lui qu’un confrère observant silencieusement son entourage.
Etre introverti n’est pas se renfermer sur soi ou détester autrui. De même être extraverti ne sous entend pas se faire continuellement remarquer par son impertinence ou rechercher les endroits bruyants. La plupart d’entre-nous se situent dans des nuances plus ou moins affirmées, hors de ces extrêmes.
Un introverti a toujours besoin de réflexion avant d’agir. En conséquence, il consacre un certain moment à peser les différents mécanismes et les conséquences qui précèdent son action.
L’expression orale est ressentie comme une action. Il éprouve donc généralement des difficultés à maîtriser les qualités d’un orateur. Et pour cause puisqu’il consacre davantage de temps à mesurer ses futures paroles qu’à les exprimer auprès de son auditoire.
Avec un sens aussi développé de la mesure, il ne peut que fuir l’improvisation, qui n’est bien souvent pour lui qu’une preuve d’amateurisme ou de la parlote inutile. Cette improvisation qu’il risque de mal vivre lors d’une réunion par exemple. Non qu’il cherche à être rassuré, mais son besoin de réflexion préalable qu’il éprouve risque de le déconcerter.
Pour imager, un introverti connaît assez peu les achats coup de cœur. Un achat, comme toutes les autres actions, est préalablement réfléchi. Les causes et motivations de l’achat sont donc plus ou moins analysées. L’achat instinctif a peu de chance de se produire.
L’extraverti, pour qui l’action est prioritaire sur la réflexion agit de manière fort différente. L’action est pour lui un moment fort qu’il s’efforce de pratiquer sur l’instant. Il se comporte en instinctif.
Le temps de la réflexion est secondaire. Trop de temps consacré à cette tâche est d’ailleurs mal perçu. Orateur très à l’aise, il fait facilement connaissance. Sa propension à aller au devant des autres est l’un de ses points forts.
Ses pensées, contrairement à l’introverti s’expriment oralement. On peut ainsi suivre avec aisance leur cheminement : l’extraverti les livre au fur et à mesure qu’elles naissent dans son esprit. Si on le lui permet il délivre alors une quantité de réflexions qui sont autant de pistes parfois contradictoires, mais qui peuvent foisonner au fur et à mesure de la conversation.
Un extraverti peut passer pour un éternel indécis. Pourtant il ne fait qu’exprimer librement les idées qui le traversent.
Alors peut-on faire co-habiter dans les meilleures conditions deux personnalités qui semblent si opposées ?
D’une part être ou non introverti n’est qu’une partie, certes plus ou moins visible, mais qu’une partie seulement de la personnalité. S’aventurer donc à décréter une relation harmonieuse ou conflictuelle entre ces deux comportements est illusoire.
Croire par exemple qu’introverti et manque de caractère vont de paire est une erreur courante. Ne comptez pas (forcément) sur lui pour jouer de bonne grâce le rôle du dominé dans une équipe.
Le mieux est certainement de profiter des atouts de chacun en fonction des besoins forcément complémentaires.
Si les relations entre un introverti et un extraverti sont cordiales et respectueuses, alors avec un peu de bon sens chacun saura quand prendre des initiatives ou au contraire se mettre en retrait.
Prenons le cas d’une présentation d’un produit, d’une réunion, d’une promotion quelconque.
C’est nécessairement l’extraverti qui prendra la parole. Il est le mieux à même de « chauffer » l’auditoire. Lui seul peut dans de bonnes conditions lancer une boutade, un bon mot.
L’introverti prend ensuite le rôle du présentateur plus pointu. Il aborde des sujets plus exigeants.
Une question dans l’assistance ? Nos deux confrères connaissent leur complémentarité et si leur duo est efficace, ils peuvent rapidement deviner lequel sera dans une position favorable pour répondre.
Le jeu consiste en fait à réaliser la performance la plus convaincante pour le bien de l’entreprise. Le tout dans une prestation équilibrée des deux intervenants respectifs.
Un autre trait de personnalité qui intéresse les associés est la faculté qu’ils ont à vivre et travailler ensemble.
Il est impératif pour perpétuer une confiance collective forte d’être tout à fait transparent et d’exprimer à son entourage nos visions et sentiments.
Il y a autant de façon de les transmettre que de personnes. Néanmoins certains auront tendance à faire comprendre plus ou moins brutalement leur point de vue alors que d’autres l’exprimeront avec précaution et diplomatie. En cas extrême, un individu qui fuit toute « mise au point », préfèrera taire ses remarques.
Une fois encore la prudence doit vous servir de guide. Les personnalités ne sont pas binaires et une anecdote ne doit pas vous aiguiller vers une conclusion trompeuse.
S’exprimer avec diplomatie sur un sujet délicat n’est pas forcément manquer de courage. A l’inverse, entendre une critique vigoureuse ne transforme pas son auteur en brute inhumaine.
Alors quel profil est le plus intéressant ? La question ne se pose pas en ces termes. C’est à vous de ressentir ce qui vous conviendra le mieux et le type de personnalité pour lequel vous serez le plus réceptif.
Par souci d’écoute des autres, pour éviter les conflits, certains font passer leur message avec un luxe de tact. Ou même ne parlent qu’« entre les lignes ». Dans ce cas vous devez en être conscient et comprendre que votre interlocuteur se met à votre place par empathie et cherche à exclure toute vexation.
Ce comportement a parfois pour conséquence de présenter une vision subjective d’une analyse : à trop vouloir « comprendre » les autres on peut en perdre le sens critique.
A l’opposé (même s’il n’y a pas d’opposition dans le comportement) d’autres vont véhiculer leur message avec plus ou moins de délicatesse mais avec franchise. Le message n’en est pas obligatoirement plus transparent mais il aura le mérite de la clarté. Au risque de blesser son destinataire.
Dans ces conditions, l’empathie n’est pas de mise. Pourtant, faute de sentiment profond envers les autres, l’esprit prend un certain recul et délivre une analyse peut-être plus objective, mais surtout plus terre à terre.
D’autres traits de personnalité sont tout aussi importants et mérite de votre part une attention particulière.
Mais en prenant en considération ces facteurs en plus des compétences professionnelles vous pourrez atteindre un niveau de performance et un potentiel réservés aux entreprises ouvertes et de haut niveau.
Diriger c’est décider.
Décider c’est aussi prévoir.
Prévoir c’est aussi savoir s’entourer.
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L’union ne fait pas seulement la force. Dans une entreprise comme dans d’autres domaines, s’unir c’est accroître la compétence, l’intelligence, la crédibilité.
S’associer c’est rechercher la complémentarité, c’est se nourrir de la diversité des autres. C’est réaliser un projet, un rêve avec l’assurance de partager avec ceux qui y sont impliqués, une expérience humaine intense. C’est comprendre qu’il y a un partage non seulement des rôles et des responsabilités mais aussi des idées et des aléas de la vie de l’entreprise.
Ce n’est pas seulement s’appuyer sur des compétences professionnelles complémentaires. C’est aussi aller au devant de personnalités ou d’expériences différentes. Et d’avoir la certitude que construire une entreprise à plusieurs a davantage de chance de réussite.
En s’associant on est à l’opposé du solitaire immergé dans son univers qui finit parfois par se croire infaillible parce que la seule référence c’est lui-même. Au risque de finir par assister impuissant à l’effondrement de sa société.
Combien d’entreprises sont en difficulté faute de réaction ? Etre dirigeant réclame de vastes compétences. Vouloir les rassembler sur les mêmes épaules est de plus en plus inconciliable.
Créer ou reprendre une entreprise demande de l’audace et un certain sens du risque mais certainement pas d’improvisation. Ce temps est révolu.
La question principale n’est donc plus « pourquoi s’associer ». Les principaux avantages sont depuis longtemps bien connus :
Celui ou celle qui en doute encore n’est finalement pas « soluble » dans un travail collectif.
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LE BON PROFIL ? Haut de page
Etre un bon associé exige des qualités psychologiques et sociales.
En premier lieu, il est crucial de bien se connaître. Cela implique donc un travail personnel, de la lucidité et de l’honnêteté intellectuelle (pour vraiment réussir une analyse exhaustive). Ignorer ce point, c’est prendre le risque de ne pas répondre correctement aux questions « pourquoi et pour quoi faire un associé ?». Avec au bout un fort risque d’échec. On ne peut pas faire l’impasse de cette première étape qui consiste à faire le point sur ses compétences, lacunes, qualités et défauts.
L’une des grandes qualités à posséder est certainement de savoir écouter ses interlocuteurs. Sans cette qualité comment comprendre les motivations personnelles et professionnelles ? Comment définir les rôles de chacun ? Travailler collectivement demande de l’attention, voire une certaine empathie. Cela suppose aussi une grande exigence de franchise et de transparence. Chacun doit avoir la certitude de bien se comprendre et surtout d’écarter toute ambiguïté dans quelque domaine que se soit.
Une certaine rigueur est un atout supplémentaire pour définir les responsabilités, le cadre de travail. Les réunions doivent en principe être régulières, avec des objectifs clairs et des décisions qui doivent l’être tout autant. Si l’un des associés a tendance à fuir ces formalités l’équilibre de l’équipe peut en être affecté.
Une sensibilité collective bien comprise est évidement nécessaire. « Tirer la couverture à soi », se décharger sur l’autre au moindre accroc ou le dénigrer font partie des comportements à bannir. Un associé pourvu d’un esprit individuel marqué condamne à plus ou moins brève échéance la vie d’une équipe. Même en cas de désaccord compréhensible, la solidarité et le sens aigu du dialogue doivent impérativement l’emporter. Si les associés peuvent avoir des objectifs différents (d’ordre personnel notamment), ils doivent se souvenir qu’ils ont la responsabilité de conserver une grande unité s’ils ne veulent mettre en péril leur entreprise.
De même, une relation forte et une grande cohésion ne sont possibles que si les associés éprouvent l’un envers l’autre de la considération sincère et du respect. C’est une évidence dans n’importe quelle situation relationnelle (personnelle ou professionnelle). Et il n’y a aucune raison pour que les associés ne fassent l’impasse sur cette nécessité humaine.
Reconnaître et apprécier les qualités d’autrui est le ciment qui garantit dans le temps la pérennité d’une équipe.
Enfin savoir détecter les compatibilités de personnalités avant de s’associer est une approche décisive pour dessiner une équipe soudée, performante et fiable. C’est l’un des grands défis de l’association. Autant l’accepter (même si on connaît au départ ses associés, qu’ils soient ou non de la même famille) et tenter, à défaut de réaliser un choix sans risque, de définir les profils à privilégier en fonction de sa propre personnalité.
Dans votre annonce, une rubrique vous permet de présenter votre profil. Une autre, de décrire le profil de l’associé recherché.
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FORMALISER LES RELATIONS Haut de pageCo-diriger une entreprise est évidement une aventure enthousiasmante, qui réclame - nous l’avons vu - des qualités humaines et professionnelles incontestables.
Mais le fait de s’entourer de personnes aux compétences et aux qualités désirées n’est pas un gage suffisant pour pérenniser un projet.
Les déceptions, plus ou moins précoces et brutales, sont toujours possibles. Passé les premiers moments de complicité et de partage, les rapports entre associés peuvent devenir conflictuels.
Les relations qui semblaient pourtant claires et sincères au début peuvent par exemple tourner à l’incompréhension si les attributions sont insidieusement remises en cause.
Une vision opposée sur la stratégie à suivre est aussi une cause classique de conflit. Ou bien la place attribuée à la rémunération : pour des raisons diverses, une personne peut rapidement privilégier sa rémunération, alors qu’une autre affecterait une partie des bénéfices à l’investissement. Et puis quelle suite à donner si un associé désire partir ou si un nouvel entrant veut s’intégrer ? Que faire en cas de divorce, de décès ?
Ces sujets sont encore plus épineux si les associés, au nombre de deux, ont une répartition égale du capital.
C’est avant la constitution définitive d’une équipe que les sujets, y compris les plus sensibles, doivent en toute transparence être abordés. En voici trois de grande importance :
LE PACTE D’ASSOCIES Haut de page
En plus des statuts habituels de l’entreprise, les associés peuvent utiliser un pacte d’actionnaires (pour les S.A. et S.A.S.) ou d’associés (pour les S.A.R.L.).
Ce pacte est une solution intéressante pour prévenir quelques uns des conflits qui touchent de nombreuses sociétés. Ou tout simplement pour clarifier ou garantir des réponses aux situations possibles ou prévues.
Le pacte d’actionnaires ou d’associés est un contrat écrit sous seing privé qui peut rester secret.
Quoi qu’il en soit, le recours à un professionnel est recommandé afin que chacun vive une association en pleine confiance et en toute sérénité.
Parmi les sujets possibles, quatre vous sont présentés ci-dessous. Ils ne sont évidement pas les seuls.
C’est un risque important qui est la conséquence d’un accord égalitaire des associés.
La solution courante est de pouvoir faire appel à un médiateur. Son rôle est de tenter une issue favorable au conflit avant qu’il ne dégénère véritablement.
Un exemple : imaginons que dans une entreprise agro-alimentaire l’origine et la garantie des matières premières ne tolèrent aucun soupçon et que la moindre défaillance sur ce sujet soit un drame pour la société. Dans ce cas les associés peuvent établir en commun accord une liste des « fautes impardonnables » qui sanctionneraient immédiatement leur auteur.
Les sanctions de fautes ne sont pas les seuls sujets : tout autre évènement susceptible de modifier la relation entre associés peut constituer une cause d’exclusion.
En cas d’exclusion les associés restants doivent racheter (à un prix fixé à l’avance) les parts désormais à vendre.
N’hésitez pas à préciser clairement une contrainte ou une obligation dans votre annonce : vous gagnerez du temps et de la clarté.
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ASSOCIER DES PERSONNALITES Haut de page
Faire le choix de s’associer s’impose rapidement. En revanche définir puis choisir des personnalités pour former une équipe demande davantage de recul.
Une chose cependant est certaine : la recherche de la multiplicité des personnalités - comme des compétences - est un atout précieux. Elle permet de s’adapter et de prendre le meilleur face aux nombreux défis qui jalonnent la vie de l’entreprise.
En créant ou reprenant une entreprise, ne vous contentez pas de quantifier les compétences professionnelles acquises ou à créer. Vous devez également définir les besoins de votre activité en terme de personnalités. Par exemple :
« Notre activité réclame de recevoir régulièrement des clients. Nous devons également négocier, parfois à l’étranger, les termes de contrats délicats sans oublier de prendre en considération la culture de nos interlocuteurs. Avons-nous toutes les chances de former dans les meilleures conditions une équipe unie et complémentaire ? »
Mais comment savoir dans quelle mesure un technicien au profil introverti s’accordera avec un vendeur qui lui a toutes les chances d’être extraverti ?
Pour vous aider dans vos recherches des sociétés spécialisées existent. Elles utilisent des outils spécifiques pour aider à former une équipe équilibrée et performante.
Dans les prochaines lignes seront présentés certains traits de la personnalité ainsi que quelques unes de leurs manifestations.
Indépendamment de votre parcours professionnel, votre personnalité est à la source de vos relations et de vos réflexions.
Prenons un individu qui anime une équipe de manière dirigiste : il ne peut obtenir les mêmes résultats qu’un autre qui encourage la créativité avec son lot (accepté ou provoqué) de réflexions intenses et parfois contradictoires.
Utiliser des méthodes managériales dernier cri n’influence que de manière superficielle le résultat. L’essentiel est dans la personnalité de l’animateur … et des « animés ». Une relation basée sur une posture superficielle ne tient pas longtemps la distance. La véritable personnalité de « l’imposteur » finit tôt ou tard par être découverte par son entourage.
Ces évidences doivent vous convaincre de connaître au mieux votre personnalité en y extirpant les forces et faiblesses. De cette façon, vous mesurez les conséquences qu’elles ont sur votre activité professionnelle.
A l’image de la liste qui suit, vous pouvez énumérer les qualités qui s’imposent dans votre activité et compléter les compétences professionnelles et psychologiques :
EXTRAVERTI OU NON ? Haut de page
Un trait de la personnalité le plus facilement décelable y compris dans l’attitude physique est sans conteste le rapport qu’entretient un individu avec son environnement. Des différences très marquantes peuvent s’observer dans des situations diverses. Alors que certains s’expriment avec aisance et cherchent un échange, d’autres ont une prise de parole plus rare et ne participent qu’avec mesure.
A l’image de la personnalité, on retrouve parfois une certaine correspondance avec l’exercice d’un métier : il est plus fréquent par exemple de rencontrer un commercial extraverti qui attirera facilement l’attention sur lui qu’un confrère observant silencieusement son entourage.
Etre introverti n’est pas se renfermer sur soi ou détester autrui. De même être extraverti ne sous entend pas se faire continuellement remarquer par son impertinence ou rechercher les endroits bruyants. La plupart d’entre-nous se situent dans des nuances plus ou moins affirmées, hors de ces extrêmes.
Un introverti a toujours besoin de réflexion avant d’agir. En conséquence, il consacre un certain moment à peser les différents mécanismes et les conséquences qui précèdent son action.
L’expression orale est ressentie comme une action. Il éprouve donc généralement des difficultés à maîtriser les qualités d’un orateur. Et pour cause puisqu’il consacre davantage de temps à mesurer ses futures paroles qu’à les exprimer auprès de son auditoire.
Avec un sens aussi développé de la mesure, il ne peut que fuir l’improvisation, qui n’est bien souvent pour lui qu’une preuve d’amateurisme ou de la parlote inutile. Cette improvisation qu’il risque de mal vivre lors d’une réunion par exemple. Non qu’il cherche à être rassuré, mais son besoin de réflexion préalable qu’il éprouve risque de le déconcerter.
Pour imager, un introverti connaît assez peu les achats coup de cœur. Un achat, comme toutes les autres actions, est préalablement réfléchi. Les causes et motivations de l’achat sont donc plus ou moins analysées. L’achat instinctif a peu de chance de se produire.
L’extraverti, pour qui l’action est prioritaire sur la réflexion agit de manière fort différente. L’action est pour lui un moment fort qu’il s’efforce de pratiquer sur l’instant. Il se comporte en instinctif.
Le temps de la réflexion est secondaire. Trop de temps consacré à cette tâche est d’ailleurs mal perçu. Orateur très à l’aise, il fait facilement connaissance. Sa propension à aller au devant des autres est l’un de ses points forts.
Ses pensées, contrairement à l’introverti s’expriment oralement. On peut ainsi suivre avec aisance leur cheminement : l’extraverti les livre au fur et à mesure qu’elles naissent dans son esprit. Si on le lui permet il délivre alors une quantité de réflexions qui sont autant de pistes parfois contradictoires, mais qui peuvent foisonner au fur et à mesure de la conversation.
Un extraverti peut passer pour un éternel indécis. Pourtant il ne fait qu’exprimer librement les idées qui le traversent.
Alors peut-on faire co-habiter dans les meilleures conditions deux personnalités qui semblent si opposées ?
D’une part être ou non introverti n’est qu’une partie, certes plus ou moins visible, mais qu’une partie seulement de la personnalité. S’aventurer donc à décréter une relation harmonieuse ou conflictuelle entre ces deux comportements est illusoire.
Croire par exemple qu’introverti et manque de caractère vont de paire est une erreur courante. Ne comptez pas (forcément) sur lui pour jouer de bonne grâce le rôle du dominé dans une équipe.
Le mieux est certainement de profiter des atouts de chacun en fonction des besoins forcément complémentaires.
Si les relations entre un introverti et un extraverti sont cordiales et respectueuses, alors avec un peu de bon sens chacun saura quand prendre des initiatives ou au contraire se mettre en retrait.
Prenons le cas d’une présentation d’un produit, d’une réunion, d’une promotion quelconque.
C’est nécessairement l’extraverti qui prendra la parole. Il est le mieux à même de « chauffer » l’auditoire. Lui seul peut dans de bonnes conditions lancer une boutade, un bon mot.
L’introverti prend ensuite le rôle du présentateur plus pointu. Il aborde des sujets plus exigeants.
Une question dans l’assistance ? Nos deux confrères connaissent leur complémentarité et si leur duo est efficace, ils peuvent rapidement deviner lequel sera dans une position favorable pour répondre.
Le jeu consiste en fait à réaliser la performance la plus convaincante pour le bien de l’entreprise. Le tout dans une prestation équilibrée des deux intervenants respectifs.
PERCEPTION ET SENS CRITIQUE Haut de page
Un autre trait de personnalité qui intéresse les associés est la faculté qu’ils ont à vivre et travailler ensemble.
Il est impératif pour perpétuer une confiance collective forte d’être tout à fait transparent et d’exprimer à son entourage nos visions et sentiments.
Il y a autant de façon de les transmettre que de personnes. Néanmoins certains auront tendance à faire comprendre plus ou moins brutalement leur point de vue alors que d’autres l’exprimeront avec précaution et diplomatie. En cas extrême, un individu qui fuit toute « mise au point », préfèrera taire ses remarques.
Une fois encore la prudence doit vous servir de guide. Les personnalités ne sont pas binaires et une anecdote ne doit pas vous aiguiller vers une conclusion trompeuse.
S’exprimer avec diplomatie sur un sujet délicat n’est pas forcément manquer de courage. A l’inverse, entendre une critique vigoureuse ne transforme pas son auteur en brute inhumaine.
Alors quel profil est le plus intéressant ? La question ne se pose pas en ces termes. C’est à vous de ressentir ce qui vous conviendra le mieux et le type de personnalité pour lequel vous serez le plus réceptif.
Par souci d’écoute des autres, pour éviter les conflits, certains font passer leur message avec un luxe de tact. Ou même ne parlent qu’« entre les lignes ». Dans ce cas vous devez en être conscient et comprendre que votre interlocuteur se met à votre place par empathie et cherche à exclure toute vexation.
Ce comportement a parfois pour conséquence de présenter une vision subjective d’une analyse : à trop vouloir « comprendre » les autres on peut en perdre le sens critique.
A l’opposé (même s’il n’y a pas d’opposition dans le comportement) d’autres vont véhiculer leur message avec plus ou moins de délicatesse mais avec franchise. Le message n’en est pas obligatoirement plus transparent mais il aura le mérite de la clarté. Au risque de blesser son destinataire.
Dans ces conditions, l’empathie n’est pas de mise. Pourtant, faute de sentiment profond envers les autres, l’esprit prend un certain recul et délivre une analyse peut-être plus objective, mais surtout plus terre à terre.
D’autres traits de personnalité sont tout aussi importants et mérite de votre part une attention particulière.
Mais en prenant en considération ces facteurs en plus des compétences professionnelles vous pourrez atteindre un niveau de performance et un potentiel réservés aux entreprises ouvertes et de haut niveau.
Diriger c’est décider.
Décider c’est aussi prévoir.
Prévoir c’est aussi savoir s’entourer.
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